海底捞2000亿市值的背后:为何模仿它的火锅店都相继倒闭了?
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海底捞2000亿市值的背后:为何模仿它的火锅店都相继倒闭了?
时间:1970-01-01 08:00来源:未知 作者:admin 点击:

  厂长的话:股价刷出新高,年内涨幅112%。。。凭着资本市场的优异表现,海底捞又火了一把。然而,作为一家餐饮企业,海底捞信奉的,却并非简单粗暴的吃货生意,而是上帝般的配套服务。那么,仅凭区区“服务”,线亿的市值?而作为最容易效法的“核心竞争力”,那些模仿海底捞的火锅店为什么都相继倒闭了呢?

  10月17日,港股上市公司海底捞创出历史新高38.1,与此同时,其市值也首度突破2000亿港元。

  从全年表现来看,该股今年累计暴涨122%,成为港股震荡市里一片不可多得的风景线。

  当然,资本市场追捧的背后,公司不断向好的基本面才是一切“故事”的基本核心。

  8月20日晚间,海底捞发布2019年上半年业绩报告。财报显示,海底捞上半年收入116.95亿元,同比增长59.3%;净利润9.11亿元,去年同期6.46亿元,同比增长41%。上半年新开餐厅130家,全球总门店从去年的466家增加至593家。上半年总计服务超过109万人次顾客,平均翻台盘率为4.8次/天,顾客人均消费104.4元,同店销售增长率4.7%。

  从市场上看,中国大陆依旧是海底捞的主要市场。财报显示,2019年海底捞全球门店共593家,其中有550家分布在中国大陆的116个城市:一线家,二线家,三线家。而中国台湾、中国香港及海外总共只有43家。

  在“产品”方面,海底捞在上半年新推出了187种新菜品,同时还在向“餐+饮”方向发展,而茶饮部分已占到“凑凑”营业额的20%,而茶饮外卖营业额则超过40%。

  2019年上半年海底捞餐厅营收总计113亿元,占比总营收比例的96.9%,较去年同期的71亿元,同比增长58.4%。这得益于2018年下半年到2019年上半年海底捞新开店259家,同店销售额为63亿元,同比增长4.7%。

  而得益于外卖订单数量的增加,海底捞的外卖营收增长也增长较快。上半年外卖业务总计营收1.88亿元,同比增长40.9%。

  。。。在这些光鲜亮丽的数字背后,其创始人张勇的身价也在水涨船高。在《福布斯亚洲》发布的新加坡50大富豪榜里,海底捞创始人张勇以138亿美元的身家登上2019年福布斯新加坡富豪榜榜首。

  1971年,张勇出生于四川简阳。20岁之前的张勇,身上没有一丝励志富豪的痕迹。学习上他成绩极差,属全年级末位,工作中;迟到、早退、旷工。

  家中一共六口人,父亲在镇上国营拖拉机厂当厨师,母亲是一名小学教师,张勇是家中长子,全家与五户人家共住在一家大杂院。隔壁的邻居是整个小院最富裕的家庭,男主人在县城一家国营事业单位做经理。

  初中毕业后,不爱学习的张勇没能升入高中,他进入简阳一所可以分配工作的学校,学习电焊技术。

  然而,张勇生性不爱打工,崇尚自由。上班期间他迟到早退,消极怠工。。。没过多久(22岁),他就辞职而去,转而在简阳当地开了一家串串小火锅店——小辣椒。

  面积20平方,每月租金180元,90年代串串火锅在简阳还是个新鲜玩意,开业之后生意还算不错,半年时间张勇靠着2毛钱一串的小火锅,净赚了一万多。

  当然了,来之过易的东西往往不令人珍惜。半年后,关掉小辣椒的张勇再次变得身无分文。他这次找上女友舒萍;技校同学施永宏及施永宏女友李海燕,并满怀信心的对大家说:我想开一家火锅店,愿意跟着我干的,把手中的所有钱都拿出来。

  由于之前张勇经营串串店还算成功,大家对他很信任,这次创业张勇一分钱没出,其它3个人凑了8000元,四个人各占四分之一的股份。

  而在早期创业的过程里,张勇始终深信着一个道理:实力大小固然是关键,但却不是最重要的,最重要的是服务。

  张勇开始制定征服顾客的法宝:服务必须要好,态度必须要好,速度必须要快。顾客有不满意的地方,赔礼道歉一定要诚恳。

  他开始主动帮客人拎包、带孩子、甚至于擦鞋

  总之,无论客人有什么需求,只要能办到的,他从来不会说一个“不”字,总是尽量一一满足,并争取做得更好。

  在张勇领导下,海底捞的四人小团队相当努力。凭借着新鲜美味的原料和体贴入微的服务,在简阳已经小有名气。店铺也挣了些钱,在张勇提议坚持下,几个人同意扩大店面,租下整个一层楼,把经营几年挣的钱全部投入到店铺扩大及“奢侈品”空调上。

  然而,今时不同往日,海底捞早就不是当年那个只有4张板凳的小火锅店了。对于这么一家上市公司,仅靠优质服务,线多亿的市值吗?

  诚然,舒适的环境、优质的服务是我们对海底捞的印象,也是这家企业在众多火锅店独树一帜的重要原因。但从理论上讲,优质服务只能算是海底捞的特色,若要将其作为核心竞争力,尚不足以在十分饱和的餐饮业中长期引领鳌头。

  因为,靠人工特色作为竞争力的门槛过低,这点任何企业只要愿意都可以达成——一个能被轻易复制的东西,绝非一家成功企业的核心竞争力。。。从这些年来海底捞屡战屡败的模仿者那儿也能看出,服务,只是个最浅层的“表象”。

  正如海底捞的创始人张勇说道:创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,让他们自由发挥服务技能。从这几个方面可以看出海底捞的难以复制:

  海底捞价值观是:把员工当亲人,把顾客当上帝,相信员工,相信顾客。而海底捞的制度设计就是在其价值管的指导下建立的。

  锁住管理:A/B/C三级门店考核,门店经理管人管事,总部职能大后台支撑门店,神秘嘉宾暗访店面,总部不定期明察,海底捞大学后备店长认证考核;

  连住利益:舍得给,店面工资比同行高30~50%;计件工资,多劳多得,落实到人。师徒制利润分成;

  海底捞的门店管理体系是,总部对各门店提供食品安全、采购、IT、财务的“硬”支持,同时也提供新店开拓策略、员工晋升、绩效评估、工程、产品开发、人力资源、绩效改善、新门店支持等“软”支持。形成总部职能大后台支撑门店管理架构。

  另外,海底捞在执行A/B/C三级门店考核的过程十分严格,只有11%的门店能得到A,而C级店占比16%。只有A级店才能拓店,C级店在进行整改后仍不达标的,店长直接下课。参与门店考核的是总部、大区、外部特邀的三级“神秘嘉宾”,保证的打分的公正。

  海底捞规定,只有A级店才能拓店,所以A级店的数量直接影响了海底捞开店扩张的进程。因此为了提高门店人才培养力度,在2016年,海底捞重新让师徒制发挥更多的作用,强化师徒制利润提成机制,同时成立海底捞大学,大幅扩展了店长输出的规模。2017年,海底捞的开店提速。

  海底捞的制度设计是环环相扣的。如果只是模范其中的一项或者几项,其效果都是折损甚至无效的。马b经b救b世b报b0123

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